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 對于咖啡店來說，實用的競爭戰(zhàn)略有三種：

  一是盡量壓低成本。這種戰(zhàn)略比較適合中低檔的咖啡店，具體的做法就是在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)之上，實行最嚴格的成本控制，壓縮一切不必要的開支，將成本降到最低，從而可以向消費者提供比競爭對手價格更低的同等產(chǎn)品。當消費者發(fā)現(xiàn)他們在這里可以喝到與其他咖啡店相同品質(zhì)的咖啡，吃到可口的食品，但支付的費用卻低于其他咖啡店，那么爭取到他們就很容易了。而實施這種戰(zhàn)略的前提就是成本的確很低，從而能夠在低價銷售的情況下保證足夠的利潤。

  二是要以與眾不同的面目出現(xiàn)，即差異化戰(zhàn)略?？Х鹊甑睦习逡部梢砸员雀偁帉κ指叩膬r格出售自己的產(chǎn)品，但前提是要讓消費者覺得這家咖啡店的確是最出色的，其產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，已經(jīng)獨特之處，值得他們付出較高的價錢來享受。比如星巴克的“第三種空間和”的體驗，就吸引了大量的追求生活品質(zhì)的消費者。差異化是多方面的，它體現(xiàn)在產(chǎn)品上，也體現(xiàn)在裝飾裝修上，還體現(xiàn)在氣氛、背景音樂、服務(wù)風格甚至菜單的編排上。

  三是專心針對一個群體，即集中化戰(zhàn)略。星巴克剛進入中國的時候，品牌連鎖店一般開在涉外賓館和寫字樓附近，因為它首先針對的是在中國的外國人和去過外國的中國人，他們熟悉星巴克，星巴克的品牌對他們有親和力；然后才擴展到大中城市，目標是講究情調(diào)追求時尚的中青年消費者；而后隨著品牌知名度的提高才有可能繼續(xù)向其他城市拓展。將經(jīng)營集中于某一特定的消費群、某一特定的地點，或某一種類型的服務(wù)，其目的無非是針對某一個特定群體的需求來設(shè)計。

  此外，對于實力較強的企業(yè)來說，還可以應(yīng)用排擠戰(zhàn)術(shù)。比如星巴克通過“圈地”的方式來把對手擠出他們所看中的商圈。

  各種戰(zhàn)略也不是各自孤立的，有時也會產(chǎn)生聯(lián)系或交叉，比如集中針對目標市場中自己的消費群，按這個消費群的特性確定自己的經(jīng)營管理方式，也就更有利于使自己區(qū)別于其他咖啡店。